Маржинальность бизнеса — первая цифра, которую в первый год путают с прибылью. Продаёшь за 300, продукты стоят 150, разница выглядит как заработок. Скидку в 50 рублей постоянному клиенту даёшь легко: всё равно в плюсе. Потом приходит несезон, и выясняется, что в плюсе были только продукты. Точка — нет.
Эту ловушку хорошо показывает глава цикла «Автоматизация для новичков на примере малых предприятий» на Хабре — «POS, P&L и маржинальность — какова цена непонимания нюансов». Автор считает её на модели ларька с шавермой у Московского вокзала. Цифры условные, автор сам помечает их как модель на 2019 год. Механика при этом работает для любого бизнеса, где есть закупка, аренда и люди.
Ниже я собрал эту механику в одно объяснение. Ты увидишь, чем маржа отличается от прибыли и как посчитать маржинальность на одной позиции. Ещё поймёшь, почему план продаж и сезон решают больше, чем цена, и зачем кассе знать себестоимость. Цифры взяты из модели автора. Выводы про первый год — мои.
Как скидка «от души» превращается в минус
Завязка истории бытовая. Владелец точки Азиз получает от банка бесплатный эквайринговый терминал, то есть аппарат для оплаты картой. Автор сразу оговаривается: банк не добрый, ему выгодна комиссия с оборота. Раньше Азиз сверял деньги просто. Z-отчёт, итоговый отчёт кассы за смену, сходился с наличкой в ящике, и этого хватало.
Терминал же показывает каждую транзакцию отдельно. Вечерами в его отчёте всплывают продажи по 250 рублей, хотя шаверма стоит 300. Это работа сменщика-студента Щеглова. Он слышал разговоры про себестоимость и сделал свой вывод: продукты на одну шаверму стоят 150 рублей, значит, всё выше — прибыль. Постоянным клиентам он начал продавать по «человеческой цене». Сотка же всё равно остаётся.
Злого умысла здесь нет, и логика выглядит здравой. Поэтому она и опасна. Мне кажется, в первый год так рассуждает чаще всего сам основатель. Он ставит цену «закупка плюс сколько-то», запускает акцию на открытие, делает скидку первому крупному клиенту. Пока выручка в целом сходится с кассой, ошибку не видно. Она тонет в общем обороте, так же как у Азиза тонула в наличке.
Что такое маржинальность бизнеса и чем она не прибыль
В модели Азиз пишет на листе две строки. Вокруг них и строится весь разбор:
- Выручка − прямые расходы = маржа
- Маржа − косвенные расходы = прибыль
Прямые расходы привязаны к конкретной продаже. Продал одну шаверму — ушли мясо, лаваш, овощи, соус и упаковка. Продал две — ушло вдвое больше. Не продал ничего — эти деньги не потрачены.
Косвенные расходы платишь каждый месяц, даже если в ларёк никто не зашёл. Это аренда, зарплаты, коммуналка, обслуживание счёта, взносы, хозяйственные мелочи. В шаверму их физически не положишь, но без них шавермы не будет.
Маржинальность — это доля маржи в цене: маржа, делённая на выручку, в процентах. Она показывает, сколько с каждого рубля продажи остаётся на оплату всего остального. Ошибка Щеглова в том, что он остановился на первой строке. Сто рублей маржи он принял за сто рублей прибыли. Между этими двумя строками, как говорит Азиз, Щеглов и потерял зарплату.
Как посчитать маржинальность бизнеса на одной позиции
Начинать стоит с одной позиции, самой продаваемой. У Азиза расчёт по обычной шаверме выглядит так:
| Показатель | Сумма |
|---|---|
| Цена для клиента | 300 ₽ |
| Мясо, лаваш, овощи, соус | 142 ₽ |
| Упаковка и салфетки | 8 ₽ |
| Прямая себестоимость | 150 ₽ |
| Маржа | 150 ₽ |
| Маржинальность | 50% |
Автор честно пишет, что модель упрощена. Время на готовку и электричество для гриля в прямую себестоимость он не включает. В реальном расчёте их тоже придётся куда-то отнести.
Теперь посмотри, что делает скидка:
| Цена продажи | Прямая себестоимость | Маржа | Маржинальность |
|---|---|---|---|
| 300 ₽ | 150 ₽ | 150 ₽ | 50% |
| 250 ₽ | 150 ₽ | 100 ₽ | 40% |
| 200 ₽ | 150 ₽ | 50 ₽ | 25% |
Скидка в 50 рублей — это около 17% от цены. Клиенту она кажется скромной. Но точка теряет 50 рублей из 150 рублей маржи, то есть треть всех денег, которыми она оплачивает аренду и зарплаты.
Отсюда простое правило, которое я вынес для себя. При маржинальности 50% любая скидка бьёт по марже вдвое сильнее, чем по цене. При 25% — вчетверо. Чем ниже маржинальность, тем дороже обходится каждая «мелкая» уступка.
Косвенные расходы и план продаж: откуда берётся минус
Второй лист Азиза — косвенные расходы за месяц:
| Косвенный расход | Сумма |
|---|---|
| Аренда точки и подсобки | 400 000 ₽ |
| Зарплаты и выплаты персоналу | 180 000 ₽ |
| Коммунальные платежи | 25 000 ₽ |
| Банковское обслуживание | 2 500 ₽ |
| Обязательные взносы ИП | 3 000 ₽ |
| Хозяйственные расходы | 7 000 ₽ |
| Всего | 617 500 ₽ |
Чтобы понять, сколько из этого несёт одна шаверма, сумму надо разделить на число продаж. А число продаж станет известно только в конце месяца. Поэтому делят на план. При плане 6 000 шаверм в месяц выходит около 103 рублей на штуку.
Дальше считается результат с одной продажи:
| На одну шаверму | По 300 ₽ | По 250 ₽ |
|---|---|---|
| Маржа | 150 ₽ | 100 ₽ |
| Доля косвенных при плане 6 000 | −103 ₽ | −103 ₽ |
| Операционная прибыль | 47 ₽ | −3 ₽ |
«Человеческая цена» Щеглова при нормальном плане уже убыточна. Точка доплачивает три рубля из своего кармана за каждого лояльного клиента.
Хуже становится, когда план не выполнен. Допустим, лето выдалось дождливым или метро закрыли на ремонт, и продали вдвое меньше — 3 000 шаверм. Тогда на каждую приходится 206 рублей косвенных расходов. Даже по полной цене результат составит −56 рублей с штуки. Аренда не уменьшается оттого, что людей стало меньше.
Для первого года это главный урок модели. План продаж у тебя — догадка, а не история. Значит, доля косвенных расходов в каждой единице тоже догадка. Скидка, которая «влезает» в хороший месяц, в плохом месяце становится прямым убытком.
Управленческий учёт: P&L по сезонам
Управленческий учёт — это учёт для собственника, а не для налоговой. Его задача — показать, на чём бизнес зарабатывает и где теряет. Его основной отчёт — P&L, Profit and Loss, отчёт о прибылях и убытках. Он сводит выручку, себестоимость, налог и постоянные расходы в одну строку итога за месяц.
Сильная часть разбора — сравнение лета и зимы. Для зимы автор закладывает подорожание мяса на 15%, овощей на 20%, импортного халапеньо на 50%. Коммуналка растёт с 25 до 45 тысяч из-за отопления. Поток падает, и Азиз переходит с двух вертелов по 20 кг на три по 10 кг, чтобы мясо не портилось. Себестоимость базовой шавермы зимой поднимается со 150 примерно до 163 рублей.
| Показатель | Лето | Зима |
|---|---|---|
| Продаж в месяц | 9 000 | 6 750 |
| Выручка | 2 700 000 ₽ | 2 025 000 ₽ |
| Валовая маржа | 1 350 000 ₽ | ~926 269 ₽ |
| УСН 6% с выручки | −162 000 ₽ | −121 500 ₽ |
| Постоянные расходы | −617 520 ₽ | −637 520 ₽ |
| Финансовый результат | +570 480 ₽ | +167 249 ₽ |
Зима в модели не убыточна. Азиз подстроил производство под спрос и остался в плюсе. Но прибыль в 3,4 раза меньше летней.
Теперь добавим Щеглова. Допустим, он продаёт 100 шаверм в день по 250 вместо 300. Выручка падает на 150 000 рублей в месяц, налог снижается на 9 000, чистый удар — 141 000 рублей. Летом результат опускается до 429 480 рублей, и это неприятно. Зимой остаётся 26 249 рублей на весь месяц. Одна и та же привычка летом подрезает прибыль, а зимой съедает её почти целиком.
Если ты открылся летом, в первый же месяц у тебя перед глазами летняя картина. Её легко принять за норму. Без помесячного P&L зима придёт как сюрприз, хотя её можно было посчитать заранее.
POS-система для кафе: зачем кассе знать маржу
Терминал помог Азизу увидеть проблему, но решить её не может. Терминал списывает ровно ту сумму, которую набрал кассир. Набрал 250 — банк переведёт 250. Сумму по-прежнему выбирает человек, а не система.
Рассказчик, интегратор Павел, который ведёт систему точки, предлагает POS. Это кассовое рабочее место, которое само собирает чек из меню. Кассир выбирает, что заказал клиент. Система знает цены и допустимые скидки, знает роль сотрудника и не даёт продать ниже порога без разрешения владельца. Итоговая сумма уходит на терминал или в кассу без ручного набора.
Меню в такой системе собирается из базовой позиции и модификаторов, то есть платных добавок к заказу:
| Позиция | Цена | Себестоимость летом | Себестоимость зимой |
|---|---|---|---|
| Шаверма базовая | 300 ₽ | 150 ₽ | ~163 ₽ |
| Пита вместо лаваша | +20 ₽ | +10 ₽ | +10 ₽ |
| Острый соус | +20 ₽ | +2,7 ₽ | +4,2 ₽ |
| Двойное мясо | +90 ₽ | +95 ₽ | +109 ₽ |
Двойное мясо продаётся ниже прямой себестоимости даже летом. Автор оставляет это читателям как вопрос: почему бизнес иногда сознательно так делает и какие данные нужны для такого решения. Для меня здесь главное, что этот минус виден. Пока цены жили в голове кассира, его никто бы не заметил.
Дальше POS связывается с остальными системами точки. CRM — база клиентов и их покупок. WMS — складской учёт партий и списаний. ERP — общая система, которая сводит продажи, склад и деньги. Вместе они отвечают на вопросы:
- что продали, по какой фактической цене и с какими модификаторами;
- была ли скидка, кто её дал и по какому правилу;
- какая маржа осталась после списания ингредиентов и упаковки;
- сколько прошло наличными, сколько через эквайринг;
- покрывают ли продажи косвенные расходы и как идёт план.
Один чек почти ничего не рассказывает о бизнесе, а десять тысяч чеков рассказывают много. Видно, какие скидки поднимают продажи, а какие превращаются в благотворительность в убыток.
Где эта логика ломается
Первое — упрощения модели. В прямую себестоимость не вошли труд и электричество гриля. Комиссию эквайринга и налоги автор выносит из таблицы косвенных расходов, потому что они зависят от режима и тарифов. В итоговый P&L потом добавлен только УСН 6%. В реальной точке таких «потом посчитаем» больше, и каждое из них завышает маржу на бумаге.
Второе — зависимость от плана. Доля косвенных расходов на единицу честна ровно настолько, насколько честен план продаж. В модели одновременно фигурируют план 6 000 в месяц и летние 9 000. Это наглядно показывает, как сильно меняется картина от одной цифры в знаменателе. В первый год эта цифра почти всегда угадана, а не посчитана.
Третье — скидка как таковая не зло. Автор сам показывает модификатор ниже себестоимости и спрашивает, зачем так делают. По-моему, проблема Щеглова не в скидке. Проблема в том, что её никто не принимал как решение: не было порога, не было данных, не было владельца решения.
Четвёртое — система не заменяет понимание. Щеглов увидел верхушку цифр и начал действовать. POS закроет ему возможность импровизировать с ценой. Но если владелец сам не понимает разницы между маржой и прибылью, он сделает ту же ошибку, только уже в настройках системы.
Пятое — масштаб автоматизации. Автор собирал POS «на коленке» для одного ларька, и у него это вписано в целый цикл про CRM, WMS и ERP. Я бы не начинал с ERP. Сначала таблица с одной позицией и месячными расходами, потом касса, которая не даёт менять цену руками. Остальное — когда появятся данные, которые некуда сложить.
Что с этим делать
- Посчитай маржу и маржинальность по трём самым продаваемым позициям: цена минус всё, что физически уходит клиенту. Это час работы, а не проект.
- Выпиши косвенные расходы за месяц и раздели на реалистичный план продаж, а затем на половину плана. Вторая цифра покажет, сколько стоит плохой месяц.
- Прежде чем давать скидку, пересчитай её в долю маржи, а не цены. 50 рублей с 300 — это треть денег на аренду и зарплаты, а не 17%.
- Заведи помесячный P&L хотя бы в таблице и заложи в него несезон: дороже закупка, выше коммуналка, меньше поток. Летний профицит откладывай под эту разницу заранее.
- Убери ручной ввод цены на кассе. Скидки — по правилам и с порогом, который задаёшь ты, а не тот, кто стоит за прилавком.
Источник: POS, P&L и маржинальность — какова цена непонимания нюансов